01
Milyen körülmények között találkoztatok, hogyan jött létre ez a végül is sorsfordító találkozás?
Zsombor: Én tíz éven át a Microsoftnál dolgoztam, nyolc évig közepes méretű ügyfelekkel foglalkoztam, majd az utolsó két évben átnyergeltem az adat- és mesterséges intelligencia pozícióra azzal a nem titkolt szándékkal, hogy a későbbiekben szeretnék egy ezen a területen működő céget indítani. Csanáddal ezekben az években találkoztam először, ugyanis ő az egyik Microsoft-partnernél töltött be csapatvezető pozíciót. Tehát alapvetően egy közös vállalati projekt során találkoztunk, de ekkor még nem volt szó közös bizniszről. Viszont láttam benne a potenciált. A közös munka során szorosabbá vált a kapcsolatunk is, így amikor eljutottam arra a pontra, hogy valóban saját céget alapítok, nem volt kérdés, hogy Csanádot is megkeresem.
Csanád: Korábban több cégnél is dolgoztam, csapatvezető pozíciókat töltöttem be, adattárházak és platformok építésével foglalkoztam, majd az utóbbi években kezdtem el nyitni a felhős technológiák felé. A feladatom a megvalósító csapatok vezetése volt, de részt vettem a pre-sales folyamatokban is. Úgy is mondhatnám, hogy félúton helyezkedtem el a technológia és az üzletkötés között; vagyis nemcsak megértettem mindkét oldal igényeit és gondolkodásmódját, hanem azokat le is tudtam fordítani egy közös nyelvre. Aztán amikor Zsombor rám írt a LinkedInen azzal, hogy ő szeretne elindítani egy céget, és hogy én gondolkodtam-e már hasonlón, akkor egyértelmű volt a válaszom. Korábban éppen az jelentette számomra a legnagyobb akadályt egy saját cég indítása kapcsán, hogy nem találtam olyan partnert, aki ismeri az iparágat, az ügyfeleket és van egy kiterjedt hálózata is. Zsombor tökéletesen megfelelt ezeknek az ismérveknek, így a Hemingwayben tartott első megbeszélésünk során azonnal kitettük az asztalra, hogy kinek mi van a fejében, milyen elképzelései vannak. A többi már történelem.
02
Az világos, hogy szakmailag, üzletileg megvoltak a közös pontok és elképzelések, de nektek közben emberileg is együtt kell tudnotok működni. Mik azok az erőforrások, amiket be tudtatok hozni a közösbe? Voltak-e fejlesztendő területek? Összességében az emberi tényező mennyire fontos számotokra?
Zsombor: Ez tényleg egy fontos kérdés. Mi rögtön az elején elgondolkodtunk azon, hogy milyen céget szeretnénk építeni, mik a céges és a személyes céljaink. Hamar kiderült, hogy egy rugóra jár az agyunk, és hasonló a megközelítésünk nemcsak a biznisz, hanem az élet valamennyi területét illetően is. Sok olyan céget láttunk az iparágban, amelyek alulfizetett munkatársakkal és kihasználatlan növekedési potenciállal számos hibát vétettek. Mi viszont pontosan tudtuk, hogy milyen céges kultúrát szeretnénk építeni, és olyan indulási alapokat tettünk le, amelyek egy nagyobb jövőbeli növekedés alapjai is lehetnek. Tehát az első pillanattól kezdve egy tiszta, őszinte, megbízható szervezeti kultúrában gondolkodtunk a munkavállalóink, az ügyfeleink és a partnereink irányában is. Ha valamit kimondunk szóban, azt mi már aláírt szerződésnek tekintjük.
Csanád: Valóban fontos az emberi tényező. Amikor először leültünk átbeszélni a cég dolgait, szinte azonnal jött a flow. A Dezeriusban mindketten megtaláltuk az önmegvalósítás lehetőségét is. Én például többek között azért is szerettem volna saját céget indítani, mert az elmúlt sok év során nem egyszer megjelent bennem az a gondolat, hogy „ezt én jobban tudnám csinálni”. Azt láttam az iparágban, hogy a szereplők alapvető dolgokat nem tartanak be, és sok mindenre nem fordítanak figyelmet. Igaz, hogy van egy rés a piacon, ami szintén erős motivációt jelentett, ám a fő hajtóerő számomra az volt, hogy a növekedést támogató, jól kidolgozott folyamatokkal bíró céget építsek.
03
Annak, aki le akar szokni a dohányzásról, gyakran problémát okoz a környezete, amely szeretné visszahúzni… Ti cégként ezzel a mentalitással hogyan boldogultok a hazai közegben?
Zsombor: Értem ezt a metaforát, viszont a piacon verseny van, és ez lényeges különbséget jelent. Az adat- és AI-iparág – mivel már rendelkezésre állnak a megfelelő technológiai eszközök – az elmúlt öt-hat évben komoly növekedési pályára állt. Mi is a 100 millió Euró feletti vállalatokra fókuszálunk – bár dolgozunk kisebb cégekkel és startupokkal is –, mert bár van néhány év lemaradásuk a nyugat-európai és észak-amerikai trendekhez képest, a modernizáció számukra is elkerülhetetlen stációt jelent. Óriási szükségük van arra, hogy modernizálják a hatalmas adatvagyonukat a megfelelő platformokon, vagy ha nem rendelkeznek ilyen megoldásokkal, akkor bevezessék azokat. Noha vannak a piacon konkurens cégek, mi úgy látjuk, hogy nehezebben mozdulnak el a rugalmas, felhős technológiák irányába, vagyis a Dezerius szépen tud növekedni. Hiába is akarnának, mégsem tudnak kiközösíteni bennünket: most az a trend, hogy „ne dohányozz”. Ők lassabban teszik le a cigit, miközben mi sosem gyújtottunk rá. Szóval ha nem azt nézzük, hogy minél nagyobb legyen a profit egy eladott fejlesztőn vagy mérnökön, hanem hogy jó hírnevünk legyen a piacon, akkor a Dezerius kultúrája versenyképes. Ehhez persze az is szükséges, hogy be tudjuk vonzani az ezekkel a technológiákkal elhivatottan foglalkozó szakembereket, akik versenyképes fizetést kapnak, és kialakíthatják a személyes szakmai jövőképüket a cég jövőképéhez igazítva.
Csanád: Talán az is válasz a kérdésedre, hogy mi nem az állami szektorban mozgunk, és piaci alapokon dolgozunk. A versenypiacon az „őszinteség modellje” fut; aki magas szakmai színvonalon, tiszta lapokkal játszik, vagyis azt csinálja, amit mond és ígér arra tényleg van kereslet, akkor csak nyerhet.
04
Hogyan indul el egy ilyen projekt?
Csanád: Minden alkalommal nagyon pontosan elmagyarázzuk az ügyfeleinknek, hogy mit is jelent a felhős technológia, és bizonyítjuk a szakmai kompetenciáinkat. Fontos tudni, hogy a felhős technológia megjelenése kinyitott egy vákuumot és a nagy cégeknek, vállalatoknak is már van akkora adatvagyonuk, hogy megérje számukra ebbe a technológiába fektetni. Ugyanakkor az adattárházakat és platformokat egyfajta stigma is körüllengi, amely szerint a két-három éves projektek milliárdos költségekkel járnak, így sokan attól tartva, hogy ez a fejlesztés nem térül meg, félnek belevágni a projektbe. Viszont a felhős megoldásokkal ezek az architektúrák nagyon gyorsan felépíthetők. Mi POC-projektekkel dolgozunk, vagyis kisebb scope-okat határozunk meg, és azokat vezetjük be az ügyfeleinknél. Ők pedig az elkövetkező 20-40 napban fel tudják mérni, hogy az új rendszer hogyan működik náluk, illetve hogy a szervezeti kultúrájuk képes-e azt befogadni. Ilyenkor az igények robbanásszerűen jelentkeznek, mi pedig hosszabb távon ezekre építjük a nagyobb projekteket.
Zsombor: Agilis módszertanban dolgozunk, kisebb sprintekre bontjuk az 1-3 hónapos fejlesztéseket, ami nagy fokú rugalmasságot biztosít mind az ügyfelek részére, mind számunkra.
05
Okozott-e bármiféle átállási nehézséget az alkalmazotti létből a vállalkozói világba való átlépés?
Csanád: Szakmailag mindig is a felelősséget kereső ember voltam, vagyis nem csupán elvégeztem a feladataimat, hanem mindig azt kutattam, hogy azokon túl hogyan tudok még többet tenni. Emiatt nem volt nehéz a transzformáció és a tulajdonosi szemlélet kialakítása, de persze az indulás első „pillanatai” félelmetesek voltak, hiszen itt már a saját pénzemet kockáztattam, a saját bőrömet vittem a vásárra a piacra lépés során. De nagyon bíztam abban is, hogy a mögöttem lévő egy évtizedes szakmai és vezetői tapasztalat kamatozni fog.
Zsombor: A Microsoftnál főleg „belső vállalkozóként”, kifeszített elvárásokkal és nagy nyomás alatt dolgoztam, kőkemény KPI-okat kellett hoznom gyakran a beígért erőforrások hiányában. Projektmenedzserként, a szervezet többi részével együttműködve kellett úgy eredményeket elérnem, hogy nem volt felettük autoritásom – szóval én egy ilyen környezetben edződtem. Ez a belső vállalkozó-szemléletmód sokat segített a Dezerius indításában is. Persze mielőtt belevágtam, voltak nehéz, gyomorgörcsös pillanatok is: éppen akkor született meg a gyerekem, szerettünk volna építkezni, és felmerült a kérdés, mi lesz, ha a cégalapítás hatalmas bukásba torkollik. Viszont ahogy a Dezerius elindult, és a koncepciónk visszaigazolást nyert, a szemléletmódom néhány nap alatt teljesen átalakult, és megszűntek a korábbi nehéz érzéseim is.
06
Végül mi segített abban, hogy „elrugaszkodj a peremről”?
Zsombor: A rokoni és baráti körömben sok a vállalkozó, és a szakmai karrieremet érintő beszélgetések során gyakran kaptam azt a visszajelzést, hogy ideje volna elfelejtenem az alkalmazotti létet, mert képes vagyok arra, hogy elindítsak és sikeresen vezessek egy saját céget.
Csanád: Én a Dezerius előtti években végig a két állapot között egyensúlyoztam, gyakorlatilag csak egy fuvallatra volt szükségem. Vártam a megfelelő emberre.
07
Mekkora most a cég, és milyen terveitek vannak?
Csanád: Az indulás idején az én lakásom nappalija volt az irodánk, ám amikor elkezdtük felvenni az első munkatársakat, azonnal kerestünk egy olyan irodát – és ez lett a KUBIK Coworking –, ahol rugalmasan tudjuk kezelni a növekedést. A Dezerius nyolc hónap alatt hatfős céggé nőtte ki magát, és nagyon örülünk, hogy van egy bővíthető irodánk, mert már keressük a helyet a hetedik munkatársnak.
Zsombor: Jelenleg havonta 15 millió forintos árbevételünk van, a következő évre 240 milliós árbevételig már most ellátunk, de még ez is a legrosszabb forgatókönyv, mert szeretnénk megcélozni a 400 milliós árbevételt.
08
Hol látjátok a Dezeriust egy 5-10 éves távlatban?
Zsombor: Tíz év alatt szeretnénk évi 10 milliárd forintos árbevételű, nemzetközi céggé nőni, és belépni a nyugat-európai és az észak-amerikai piacra is. Mivel
Microsoft-partnerek vagyunk, azon dolgozunk, hogy a vállalat hálózatán keresztül tudjunk kilépni a nemzetközi piacra.
Csanád: Számít a cég mérete és az árbevétel volumene, de olyan vállalatot szeretnénk építeni, amely valóban modern, innovatív, élen jár a technológiák terén, és jól bánik a munkatársaival is. Ezért is tervezzük, hogy a növekedéssel párhuzamosan mentorprogramot is indítunk annak érdekében, hogy a kollégák ne csak szakmailag, hanem emberileg is minden támogatást megkapjanak.
